Op een gegeven moment stonden we voor de opgave om snel te schakelen en meer capaciteit te leveren. Het team groeide in korte tijd richting de vijftig developers, intern én via nearshoring. Wat eerder vanzelf ging in een klein, ervaren team, werd ineens een schaalkwestie. Niet alleen meer mensen aannemen, maar opnieuw ontwerpen hoe kennis, besluiten en verantwoordelijkheid stromen.
Onboarding is geen bijzaak meer
In een klein team leer je het vak onderweg. Bij tientallen nieuwe mensen tegelijk is dat een garantie op ruis, fouten en trage productiviteit. De ongeschreven regels van het oude team verdwijnen. Wat ‘kwaliteit’ was, wordt onderhandelbaar. Nearshorecollega’s missen bovendien de informele context: de keukengesprekken, de aannames, de politiek. Die moet je expliciet maken, anders blijft het een verlengstuk in plaats van een team.
We begonnen daarom direct met een onboardingplan. Een volledige documentatieset ging online: de stack, de design principles en een uitgebreide uitleg van het domein. Nieuwe mensen kregen een ervaren buddy voor de eerste twee maanden, gevolgd door een gezamenlijke evaluatie: waar staan we, wat ontbreekt, wat kan beter.
Daardoor liep de benodigde onboardingtijd zichtbaar terug. Niet omdat mensen slimmer werden, maar omdat we ophielden te verwachten dat context vanzelf overkomt.
Tegelijk leerden we dat dit systeem onderhoud vraagt. Documentatie veroudert sneller dan je schrijft; zonder eigenaar wordt het een museum. Buddy’s raken overbelast als ze naast hun eigen werk ook drie nieuwkomers moeten dragen. Plan die capaciteit in, anders sterft het stilletjes. En na twee maanden is iemand vaak ‘productief’, maar nog niet zelfstandig in het domein. De echte impact volgt later. Onder druk zakt bovendien makkelijk de hiringlat. Eén zwakke hire in een klein team is hinderlijk; tien in zeven teams is structureel.
Eén zwakke hire in een klein team is hinderlijk; tien in zeven teams is structureel.
In een klein team hoor je er gewoon bij. In zeven teams moet je ergens bij horen: squad, chapter, gilde. Zonder dat verdwijnt psychologische veiligheid, en daarmee de bereidheid om problemen vroeg te benoemen.
Zeven teams, zeven waarheden
Op het hoogtepunt zaten we met zeven teams, elk met een eigen product owner en developers, en scrummasters en businessanalisten die over de teams heen rouleerden. Dat geeft snelheid, maar ook fragmentatie. Teams vonden onafhankelijk van elkaar het wiel opnieuw uit. Dezelfde integratie drie keer. Drie smaken logging. Vier manieren om fouten af te handelen.
Tegelijk groeide de technische schuld mee met de headcount. Nieuwe mensen bouwen in de bestaande structuur, of eromheen. Wat werkte voor één pipeline en twee omgevingen, breekt bij parallelle releases. Shared services (platform, beveiliging, architectuur, data) werden opeens de langzaamste schakel. Schaal je die niet mee, dan ontstaan wachtrijen die alle snelheidswinst weer opeten.
We implementeerden in eerste instantie een Spotify-achtige structuur. Door chapters en gilden werd vakkennis over het hele bedrijf gedeeld. Daarnaast stelden we in dat voor betekenisvolle oplossingen een High Level Design moest komen, gereviewd door de solution architect, productmanager en stakeholder. Zo ontstond één kwaliteitslat in plaats van zeven lokale waarheden.
Dat hielp, maar het is geen toverstaf. Chapters zonder mandaat worden praatgroepen. Gilden zonder ritme verdwijnen. HLD-reviews kunnen zelf een bottleneck worden: als de architect alles moet zien, stopt de machine. Maak duidelijk wanneer een ontwerp verplicht is, en wanneer een team zelf mag beslissen. Roulerende BA’s en scrummasters verspreiden kennis, maar een team wordt er niet stabieler van. Wie te vaak wisselt, moet steeds opnieuw uitleggen. En voor je het weet heb je er een laag bij: extra PO’s, leads, coördinatoren. Bij elke rol hoort de vraag of die een coördinatieprobleem oplost, of alleen een extra doorgeefluik creëert.
Nearshoring vroeg hetzelfde, maar scherper: een gedeelde Definition of Done, gezamenlijke demo’s en echt ownership. Zonder ‘ons product’ in plaats van ‘jullie ticket’ blijft de afstand groter dan de tijdzone.
Snelheid zonder gemeenschappelijk doel is drukte
Meer mensen zonder gedeelde richting levert vooral meer meetings op. Communicatie explodeert. Extra mensen maken een laat project niet per se eerder klaar, vaak zelfs later. Investeer je niet in asynchrone afstemming, heldere kanalen en minder statusoverleg, dan wordt de kalender het product.
Om het programma aan te sturen, moet er een duidelijk gemeenschappelijk doel en een tijdlijn zijn, zodat iedereen begrijpt wat er van hem of haar verwacht wordt. We maakten een roadmap met drie lagen. Vier jaar vooruit voor de grote lijn, één jaar voor de doelen, en de komende maanden voor het echte werk.
Voor de strategische visie creëerden we eerst draagvlak bij de directie van onze grootste klant (tevens eigenaar) en het managementteam. De tactische doelen stemden we af met de business en de product owners, de operationele executie met de teams. Op het laagste niveau sorteerden we voor op afhankelijkheden tussen teams, zodat niemand ‘klaar’ was terwijl een ander team nog blokkeerde.
Dat klinkt vanzelfsprekend; in de praktijk is het het moeilijkste deel. Een vierjaarsroadmap die niemand meer gelooft omdat de realiteit elke drie maanden verschuift, is erger dan geen roadmap. Houd de stip, herijk de route. Alignment wordt makkelijk theater: iedereen knikt in de verschillende overleggen, maar teams optimaliseren alsnog hun eigen backlog. Afhankelijkheden zijn de stille killer. Zonder expliciete integratiepunten, contracten en gezamenlijke planning loop je vast in ‘we wachten op hen’. En besluitvorming wordt trager. Wie mag wat beslissen? Zonder duidelijke decision rights gaat alles omhoog, en komt het te laat terug. Refactorruimte hoort in diezelfde roadmap; anders groeit de spaghetti net zo hard als het team.
Wanneer het gaat draaien
Pas toen dat allemaal redelijk stond, begon het te lopen. Met meer mensen had dat weinig te maken. Het kwam doordat onboarding een product was geworden, kwaliteit één lat had en iedereen hetzelfde verhaal vertelde, van de directie tot de teams, inclusief de afhankelijkheden op de werkvloer.
Opschalen van deze orde is geen kwestie van meer handjes. Het is het moment waarop je van een verzameling teams een organisatie maakt.